21. Als leiders dezelfde taal spreken

Als leiders dezelfde taal spreken.
Hoe creëer je meer verbinding tussen leidinggevenden van 60 verschillende locaties? Niet met nóg meer beleid, maar door samen te leren kijken naar groei, patronen en leiderschap.  En dan dat direct te vertalen naar de eigen teams.

Het verhaal
Een directeur van een grote zorgorganisatie met zo’n 60 locaties kwam bij ons met een mooie vraag. Hij wilde dat regio- en locatiemanagers meer vanuit dezelfde leiderschapstaal gingen werken.

Niet om iedereen hetzelfde te laten doen, maar om leidinggevenden beter met elkaar te laten samenwerken, van elkaar te laten leren én praktische instrumenten te geven waarmee zij hun eigen teams verder konden brengen. Na een uitgebreide intake ontwikkelden we leiderschapsdagen voor vier groepen van ongeveer 20 tot 25 leidinggevenden.

Groei en ontwikkeling
Met de S-curve onderzochten de deelnemers in welke ontwikkelfase hun eigen team zich bevond. Waar zit groei? Waar ontstaat stagnatie? En wat vraagt iedere fase van jou als leidinggevende? De gesprekken werden verrassend snel heel open.

Vervolgens gebruikten we onze campingmetafoor om naar het systeem van het team te kijken. Die bleek bijzonder herkenbaar. Vragen kwamen op tafel als:

• Sta ik als leidinggevende eigenlijk op de goede plek?
• Heb ik die plek ook werkelijk gekregen en ingenomen?
• Krijg ik voldoende ruggesteun en geef ik die zelf ook?

Daarmee ging het niet langer alleen over het functioneren van medewerkers, maar ook over de positie die je als leidinggevende zelf inneemt.

We sloten af met de Drama- en Winnaarsdriehoek. Aan de hand van actuele situaties onderzochten deelnemers hoe ze onbedoeld in redden, aanklagen of machteloosheid terechtkomen en vooral hoe ze zichzelf en hun teams weer naar eigenaarschap en volwassen samenwerking kunnen begeleiden. Door met parallelsessies te werken, konden we in twee dagen vrijwel alle leidinggevenden bereiken.

De groeisprong
De werkelijke opbrengst zagen we pas later. Tijdens een evaluatie hoorden we hoe sterk met name de Drama- en Winnaarsdriehoek waren blijven hangen. Leidinggevenden herkenden patronen sneller en gebruikten de modellen daadwerkelijk in gesprekken met medewerkers en in hun teams.

Daar zit voor ons de groeisprong: een leiderschapsmodel krijgt pas waarde wanneer het de vergaderzaal verlaat en onderdeel wordt van het dagelijkse gesprek.
Zo ontstond niet alleen nieuwe kennis, maar ook een gemeenschappelijke taal waarmee leidinggevenden elkaar én hun teams verder konden helpen.

Wat deze leiderschapsdagen ons leerden?
Wat we hier zelf erg leuk aan vonden, was dat we een grote groep leidinggevenden in korte tijd konden bereiken zonder dat het oppervlakkig werd. Juist doordat deelnemers hun eigen teams, dilemma’s en ervaringen inbrachten, ontstonden snel diepgaande gesprekken.

De evaluatie achteraf was misschien nog wel waardevoller. Want mensen kunnen na een leiderschapsdag enthousiast naar huis gaan. De echte vraag is: wat gebruiken ze maanden later nog? Als leidinggevenden dan vertellen dat ze patronen herkennen, elkaar erop aanspreken en hun teams ermee verder helpen, weet je dat leren daadwerkelijk in de organisatie is gaan leven.

Goed leiderschapsonderwijs geeft niet alleen nieuwe inzichten. Het geeft mensen taal en gereedschap waarmee ze morgen anders kunnen handelen.

Regi  en Charlotte | coaches & opleiders bij SCG

****

Vertrouwen geeft ruimte voor groei
Achter iedere Groeisprong schuilt een echte ervaring uit onze praktijk. Sommige verhalen delen we met naam en toenaam, andere bewust niet. Vertrouwen en vertrouwelijkheid vormen de basis van ons werk. Daarom zijn namen en herkenbare omstandigheden soms aangepast of zijn ervaringen uit meerdere trajecten samengebracht. De essentie van wat mensen ervaren, ontdekken en bereiken blijft daarbij altijd leidend.